创造了10.49亿的一场活动,三只松鼠今年100亿营收基本落定

休闲食品
快消   阅读量:2482  •  2019-11-14 05:17   原创
今年双十一,三只松鼠销售额达到了10.49亿



文 | 张夏雨

即便超过70亿规模,三只松鼠仍然惴惴不安。 它希望在今年双十一可以恢复高增长,为了克服长达两年的增长放缓,在产品创新、品牌创新、管理创新路上,其撞了一个又一个南墙。

随着11月12日零点的钟声响起,10.49亿的销售额尘埃落定。 这或是三只松鼠从迎来风口到靠内生增长; 从依赖环境到依赖自身; 从迎接不可控到实现可控的过度时刻,一个还算漂亮的注脚。

01

11月10日22点,安徽芜湖,三只松鼠总部,灯火通明,人流交错。

广场中央,一个约3米乘1.5米的大屏幕播放着倒计时。 底下一排小字写着,“没有保底,就是10亿。 ”迎双十一,这是数千名员工深夜未归的原因。 电商、企划、产品部门的人员悉数在场,仓库里,一摞摞叠好的快递盒等待安置。

屏幕底部标注的10亿,是三只松鼠对今年双十一销售的预判。 10亿,是小型食品企业一年的销量、中型企业单品一年的销售额,而今,这个数字有望通过一场活动达成。

据说,10亿的测算来自技术部门编写的算法,算法考量了电商平台购物车内相关产品的金额、线下预购……

“大差不离。 ”同快消君一起在现场的媒体人云淡风轻,他已经多次参与三只松鼠的双十一了。 可这种“笃定”,在倒计时结束、销售额滚动不久后,受到挑战。

“是不是凉了? ”身后有人议论道。 说话的,是个中年男人,没有穿三只松鼠的工装。 工作人员告诉快消君,他是员工家属。 每年11月10日-11日,三只松鼠都鼓励员工邀请亲朋好友到厂房“玩”,受邀人士可以在办公大楼和广场随意穿梭。 在特定区域,摆放着官方供应的奶茶、烧烤、寿司、爆米花和零食——一个看上去足够轻松的氛围。

当天零点,不少家属在现场观看销售额从0到1亿的过程。 零点是流量高峰期,按照经验,这只需十多分钟。

现场,销售数字开始滚动,主持人在台上带领所有人高呼,“1亿! 1亿! ”。 可屏幕上,销售额以每10秒数百万的速度“缓慢”攀升。 气氛开始微变,高呼的数字迅速调整为“1千万”。

直到零点19分23秒,销售额定格在1亿元。

人群散场,但议论未散。 2018年双11,三只松鼠破亿花了9分26秒,销售额6.82亿元。

一颇有资历的员工收到了同事的短信,“你觉得今天怎么样? ”。 过了几秒,他回复: “你觉得呢? ”。 天,就这样聊死了。

那天,有人一夜无眠,但也未必所有人都在忐忑中度过。 11月11日10点,三只松鼠创始人章燎原在会议室出现。 在快消君看来,他精神颇好。 彼时,三只松鼠的全渠道销售早已超过了5亿元。

当时针和秒针再次同时指向12,屏幕上的销售额定格在了10.49亿——这是对算法的认可。 一直监控数据的人,对最终结果,也不意外。 此前,线下、线下的预热,成就了当天的结果。

可对于横生的波澜,大多数人心有戚戚。 有言论称,很多品牌设置凌晨1点结款,拖缓了销售峰期。 也有人说,似乎人流太高,后台系统出现过宕机。

“11日零点20分,销售额同比去年减少50%; 但到了凌晨1点,已和去年持平。 分析看来,双11的战线拉长、大家对休闲食品促销时的购物冲动不是那么太强,均是因素之一……”章燎原说。

分析颇多,可对于今年双十一三只松鼠销售峰期为何延长,终无定论。 毕竟,外部不可控因素导致的变动。 身处其中的商家,很难幸免。

02

在三只松鼠工作,每天都会经过厂房正门口的人工湖。

那是个长、宽不足50米的小湖。 小湖养着两只鹅,它们在水边站立,不时低头清理羽毛。 一员工介绍,这两只鹅是“松鼠们”的“宝贝”,有独特寓意。 其中,一只代表着销售额,另一只,代表着增长额。

两只“鹅”反复出现在人们脑海里,变为实物,时时提醒着每一个员工。

销售额是三只松鼠成名的原因之一。 2012年,三只松鼠的第一个双11,其投放了直通车广告、钻石展位的首页广告等,占据了流量入口的大门,成为“休闲食品品类电商销量第一品牌”。

之后,销售额伴随其名声一同疯长。 今年前三季季度,三只松鼠实现营收67亿。 四季度占年销售大头,如无意外,全年销售实现100亿已成定局。

年营收从0到100亿。 三只松鼠大体花了8年时间。 可以说,是互联网浪潮中,抓住了“浮木”而迅速崛起的代表。

可浪潮何时放缓,何时停下,这是个体企业无法全然控制的。 高速成长中,横亘在企业面前的疑问始终没有消逝: 高速是否可持续,得到的是否能守住,是否避开了昙花一现的结局。

尤其是,当互联网变成常规工具后,企业如何通过内部管理维系此前的增长,成了难题。

“2018年,我们过得不好,很焦虑、迷茫,于是,回归初心一直在思考: 我们到底是怎么起家的? 优势在哪儿? ”章燎原说,“创业型企业的第一个周期,是在巨头打盹的时候,寻找到了自己的机会,迅速成长; 但很多创业型企业跨不到第二周期——初步形成一套管理体系。 ”

事实上,放缓在2017年已有迹象。 2017年8 月,媒体报道三只松鼠一款产品霉菌超标,9 月份,增长开始停滞。

之后,三只松鼠内部进行管理创新,尝试过一段小微经营体的模式,希望激发员工的创新精神。 但这个模式最终没能延续——积极性高的员工或因没有实现目标的战术而放弃; 要放权给最小的业务代理人时,信息上传下达很难。

品牌创新穿插其中。 为了发展投食店,三只松鼠开发了很多周边,希冀实现“带货”。 但结果是,周边产品成本居高不下但质量一般,很多产品没能到达消费者手里,成了库存。

此后,名为T9战略的项目上马——即以最快的速度推新,让消费者用订单“选”出爆款。 结果也不尽如人意,大批产品上马,很多新品以较低的销售业绩草草收尾。

对企业而言,这是一个感受到焦灼,但又只能捱下去的时期。 彼时,外部舆论的讨论声,也并未停止。

所幸,困难重重,但也不乏收获。

去年,三只松鼠攻克烘焙领域。 从财务数据看,烘焙已经成为坚果外,三只松鼠另一大优势品类。 此外,今年双十一,三只松鼠恢复了53%的销售额高速增长; 而全年100亿营收,从行业来看,堪称达到了一定规模,拥有了较强的抵抗外来竞争的能力。

从依靠风口,三只松鼠向第二阶段迈进——努力变革,依靠“内力”,以实现可控的高位数增长变得逐渐清晰。

03

“打到后面,应该要变成群狼战术。 ”章燎原说。

回顾2017-2018年,三只松鼠的种种“坎坷”,有破局时的茫然。 但说到底,产品创新、管理创新,没有“成行”的原因,还是要归结到没有精通垂直领域且战斗力足够强悍的中层。 车从一辆发展成了车群,可拉车的火车头,却数量单薄。

“2017年,我犯得最大的错误就是高估了组织能力,忽略了CEO的核心价值。 那时,我觉得三只松鼠已经是一家大企业了,理所当然赋予了各部门很大的权利,放手让他们去干。 而今,在发展战略方面,从我一个人做主要决定,进化到跟高管频繁地碰撞。 ”章燎原曾说。

现在,章燎原保持着高密度的思考和输出,对过往大战役、小战役心得的梳理、未来公司的战略方向和方法论,他每周都会有相关发言,秘书会将其整理成文字,供全公司人员参考和学习。

事实上,三只松鼠的确在探索此前较为陌生的领域。 这点,在人员招聘要求上,提现的淋漓尽致。它 需要: 统筹门店建设的项目经理、统筹货品计划和库存计划的货品专员、帮扶门店活动执行的经营顾问等专业人才。

然而,这些人却因为地域,远远地观望着。

芜湖位处 长三角 西南部,截至2017年底,全市常住人口369.6万人。 从南京到芜湖,乘坐高铁只有40分钟的车程。 但于企业而言,相差甚远。

在合肥或南京,三只松鼠只是家食品工业领域销售额表现较好的企业。 可在芜湖,三只松鼠享誉颇高。 对于员工来说,企业位处南京、合肥与位处芜湖,同样相差甚远。

“相较于当地其他企业,三只松鼠的薪资待遇当然算不错。 但对于那些非安徽本地的人口,他们更希望在高线城市安家(享受城市配套设施)。 以此,三只松鼠的薪资水平,会大打折扣。 ”一观察人士说。

另一面,人才对于企业战斗力和可持续发展力的重要性,无需多言。

早期,三只松鼠的确用自己的子弟兵打了一场场攻坚战。 可如今,外部环境发生了变化,而与三只松鼠对标的竞争对手也随企业壮大,转而成了根基深厚、在地面销售网络、数字化建设等等方面经验丰富的老牌食企。

流量的浪潮变幻莫测,为了后路更加可控,三只松鼠希望招揽和培养更多“掌舵手”。

近年,在南京,三只松鼠建立了一个据点,薪资待遇颇有竞争力,招揽了在旺旺等企业磨砺过的员工。 同期,其内部“腰部迭代”计划启动——拆小业务单元,分配给约50名总监; 学习阿里,启动“政委司令制度”,每个总监分配一个政委,后者负责组织线。

“政委可以理解为传递企业价值观、调节员工情绪的岗位。 ”一前阿里人士说到。

一切都在进行中,于三只松鼠而言,今年双11接近10.5亿的销售额与3.7亿的增长额或许是三只松鼠处于过度期内,一个还算漂亮的注解。

在11日走向倒计时的黑夜里,人群聚集,隐约可见一艘大船身上系着的3000余名员工和百余家供应商的绳索,随着潮流,一起前行。章燎原带领团队,身着“干一票大的”字样的工装,喊着“松鼠自信”,迎接着新一天的到来。

不难想象的是,未来,三只松鼠会有更多不平静,从“鼠爹”平静而又犹疑的语气或是神情里,快消君读到的是,他极其希望这家公司变得可控、两只“鹅”变得可持续; 可内在的动力不足,又反复提醒他,还有诸多不可控……

没有人能清晰地告诉“鼠爹”,迈过这个“槛”还需要多久。 好在,即便深处焦虑,他们依然坚持前行,或许东方既白。

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