同样鼓励员工当“老板”,统一比今麦郎差哪儿了

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快消   阅读量:680  •  2020-05-11 08:22   原创
同一件事,不同的企业执行起来,效果也不同



文 |  纳兰醉天

同一件事,不同的企业执行起来,效果也不同

看过这样一个段子:一个人如果够胖,哪怕他在认真看书,都像在点菜。其实,段子中的偏见在快消行业里也很常见。比如,我们认为变革就是裁员。

今麦郎的四合一,是老纳热爱研究的一个课题,这个“系统”让今麦郎与统一的差距越来越小。

去年,统一推出了类似的“大包赚”。然而,执行起来,却不是很流畅。因为,系统容易模仿,背后的逻辑思维却较难学习。

01
今麦郎,四合一

提起今麦郎的“四合一”,就不得不提一个公司——魔力互通,今麦郎四合一系统的制定者。有很多人认为,一个系统不过是根据企业的需求去设置模块而己,有什么值得单说一下的。

这,就是第一个逻辑错误。很多企业认为,不就是一个系统吗?实际上,如今的企业利用系统管理员工走访路线的不在少数,可有几个拿得出手的?为何今麦郎的四合一为企业真正提高了效率?

要知道,从2011年开始,魔力互通的老板曹峻便与今麦郎老板范现国一起开始用手机作为员工的营销工具。这是四合一的初级模式,在九年的合作中,曹峻经常与今麦郎员工一起走市场,挖掘员工、门店的需求,最主要的是:他在走访过程中也形成了一套自己对走市场的思维见解。

所以,这个系统是一个有思维的系统,而老板也很有个性,由于2020年今麦郎要求魔力互通只做产品维护,不需要太多思维,曹峻认为只是技术活,哪家公司都能做,于是,便停止了与今麦郎九年的合作。

从时间上来讲,今麦郎这一套理论磨合了九年,就算是真正四合一提出来,也已有五年时间了,2015年在面的业务板块推广,2017年开始在饮品板块推广。

可统一的大包赚才执行了十来个月,所以,遇到困难也很好理解。

那么,四合一到底是怎么执行的?

简单来讲,就是人、路线、手机、车辆,四合一。只是,没有系统的理论,你的人、路线、手机、车辆就是四个独立的东西,而今麦郎,把这四个真正合在一起了。

在今麦郎,四合一是在鼓励“全民创业”,自己为自己打工的思路。所以,他们的路线叫区域承包,人员叫小老板。最初,今麦郎执行四合一时,也遇到员工反对,所以,早期参与者大多是经销商下面的业务。

区域承包:在北方,较成熟的区域是9万人1个片区(更早期的规划是6万人1个片区,执行中发现量不够)。每1万人口编订1个线路,400人一家网点,小老板负责225家网点,分9条线路,每条线路25家,要求每10天拜访一遍;南方市场,2万人一个片区。这也就看出来,员工基本要10天拜访一遍,也就是基本上9天休一次,一个月休3-4天。因为休多了要扣经销商的钱。

今麦郎对门店的要求是:街道、小区、学校、餐饮等都划入网点。而很多公司是按渠道划分,小店的不走餐饮,餐饮的不走特通,所以,经常有员工偷点漏点的现象。今麦郎要求:只要这个门店里卖饮料,我们的产品就要上,一直拜访到上了其产品为止。

车辆:市区可以用三轮车,但乡镇市场要厢货。其中,小店老板自己买车的、经销商提供车的,在利润分配上还有一定的区别。要求是:车辆必须专销今麦郎产品,不可代理其它公司产品。早期,为了鼓励大家早些出发,8:00以前装车,每台奖励10分;早期也会对区域的经销商进行车补。

终端机:就是魔力互通打造的系统,在这里,公司可以看到员工每天产生的效果,员工也能看到自己拜访每一个门店拿到的钱,不会有压员工工资的情况。毕竟,很多企业都是喜欢下个月15日-25日前发上个月的工资。

今麦郎的四合一之所以推进的好,就是其中的利润分配,让员工拿到了高工资。

小老板与经销商,卖货的利润基本五五分成。而这50%的利润包含了两部分,一部分是小老板的单箱提成,一部分是小老板的基本工资。

比如,茶饮的出厂价23元,终端出货价27元,单箱利润4元,那么其中2元归经销商,2元归小老板。这2元就包括小老板单日工资和单箱提成。

规定小老板每日达到15家以上门店,每家店给予2元基本工资,每日25家封顶。假设一个小老板一个月上班26日,那基本工资就是25*2*26=1300元(之前的数据,近期或涨了)。

当然,小老板的工资不只有基本工资和卖货工资,还有陈列工资、开网点工资等等。

基本工资是日薪制,提成也是日薪制。另外,今麦郎是给终端费用买陈列位置的。

02
统一,大包赚

其实,统一大包赚与今麦郎的四合一有很多相似的地方。但为何推行的不畅呢?

有员工是这般评价的:大包赚的实质是有利于承包人的,单从工资待遇上来看,比业务薪水高,而且,承包人做好之后也是经销商的苗子,不管未来还是眼前都是不错的选择。特别是对于有意向以后独立做老板的人,更是一次难得的创业机会。口号是:十年赚百万,如果能坚持下来应该不止百万。

做大包赚需要什么条件呢?

很简单,就是人和车(车子是自己的或者经销商的,提成不同),待遇是基本薪+市场服务费(有2项),没有其他的服务待遇,相当于公司扶持创业,但要按照业务标准上线拜访、定位、回传照片。新购买车子,公司是分期返还的,这点在业内还是很良心的,也是充分考虑到了承包商的权益。

那为什么得天独厚的正编业务没有积极参与呢?我想大概有几点原因:

1、认知不够。业务误认为公司是裁员(基层舆论引起),认为大包赚就是一种公司节流的话头,个人利益受损,尤其是社保和五险一金,老业务因为时间久了,觉得转成大包赚不划算,老业务不动,导致新业务也不动(也不懂)。

2、人性使然。谁都不愿意跳出舒适圈,一旦做大包赚就相当于自行创业,福利待遇没了,假期也没了,保底也没了(心里没底了)。执行细则宣导之后,经过讨论和私下议论,困难被无限地放大了,本来就没懂,“懂”(被误导)了之后,就怕了,怕了就会拒绝。

3、准备不足。主管还没理解就接到任务指标,急于交任务,只能赶鸭子上架。为了完成指标,甚至把经销商小工拿出来顶名额。结果是,经销商增加了一辆车,小工用上了PDA,公司给的任务完成了。业务看到真实的情况,无不庆幸自己的雷打不动。

4、指标过高。制定规则的人没有换位思考,承包人既要做市场基本功,又要送货,最基本的条件就是体力,能承担这个工作需要的体力和精力还是很大的。如果每天拜访20家,10家送货,10家做市场,所花费的时间恐怕是超预期的,如果拿不到更多的日通宝工资就不高。要长年累月的执行下来,关键是有耐力、有体力。

除了第四点外,老纳认为都是正确的。其实,大包赚也好,小老板也好,还是鼓励夫妻二人一起干。

对于分销服务费的上限,员工很有意见,而最让员工们感觉到难受的是:统一有个试算工资表,所有员工拿到试算工资后,心都凉了,就一个感觉——这丫就是降薪啊。

这是员工按自己每日达成做的过程指标,而由这个指标拿到的薪水是:

老纳没看过详细的报告,但感觉是自己把自己吓死了。为何日通宝都没人拿满呢?是点没拜访完还是安排的不合理?

其实,今年3月份,统一在宁波的慈溪通报了一波员工拿到的工资数,还是比较乐观的。

这个比例还是比较高的数字,要知道宁波并不是统一的强势区域,所以,我们看到在选择试点的时候,统一也是有考量的。

但我们的员工遇到变革的时候,想的就是如何让企业不变。毕竟,大家多是干了五六年的,习惯了安稳,不想再折腾了。而这样的样板市场,在大部分员工看来——跟我有差异,宁波人多有钱?可当你选择一个比他穷的地方,他又会说,那里竞品差。

在执行的路上,到处都是老虎,大家却都不想,为何不能努力让自己成为那个红旗呢?是因为陈小春那首歌唱的“轮也不会轮到我”?

最后,送给统一员工们几句话:这几年,统一很多产品只在卖场和大私超售卖,下面的终端都没有铺货,这些铺开了是不是有机会呢?这些年,统一要求稳健,现在是很稳,但多年来营收不见进步甚至还有退步的迹象——敌人是不会给你们太多机会的。而作为统一大陆的负责人,刘新华在负责公司赚钱的同时,下面还要养活业务。

任何企业的要求都是营利,营利来自“开源+节流”,当开源开不了时候,就只能节流。所以,你们懂的。

当改革不可阻挡的时候,何不随着它一起往前冲一下,也许能搏个未来……


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