不配吸管,撕逼卖场,到底是什么拖累了“小而美”的标杆——养乐多?

乳品
快消   阅读量:4029  •  2020-07-15 10:46   原创
不断扩张的养乐多,近几年为什么掉队了?



文 |  李珂

不断扩张的养乐多,近几年为什么掉队了?

01
往内陆走,往下沉

近日,养乐多(中国)投资有限公司芜湖、衡阳分公司成立,并于2020年7月13日均正式展开了销售业务。

至此,养乐多在中国大陆地区已设有49家分(子)公司。自2002年起,养乐多在中国大陆的健康版图不断扩大,逐步覆盖一、二线城市及部分三线重点城市,养乐多广州、上海、天津、无锡、佛山工厂陆续建成并投产。

而芜湖、衡阳分公司的成立,也意味着对三线城市市场渗透的再发力。这也是养乐多首次将分支机构设立在中部三线城市,除此之外,养乐多的40余家分支机构分布在全国31个省市、自治区的省会城市及沿海城市,二线城市基本已达到饱和状态。

有媒体报道称,7月,在衡阳和芜湖两地,养乐多将通过当地的超市渠道开始销售;在肇庆的铺货稍晚些,从8月开始在超市上架。养乐多希望此举能为公司在中国每天增加10万瓶的销售。

作为仅次于日本本土的第二大市场,养乐多对中国市场予以厚望。2019年9月,它在中国启动了产能扩张模式,位于广东佛山的益力多(养乐多在华南地区称为“益力多”)工厂正式竣工,该工厂预计产能可达每天160万瓶。

2020年4月,养乐多与无锡高新区签署合作协议,将在无锡投资新建第二工厂。养乐多无锡第二工厂计划于2020年8月开工,2022-2023年完工投产,建筑面积约有23460平方米,启动初期日产将达80万瓶,届时,养乐多无锡第一工厂、第二工厂日产合计将达540万瓶。

一业内人士表示,投资新建无锡第二工厂,既是养乐多扩大中国大陆事业布局,进一步满足市场与消费者的需求,又是携手无锡高新区高质量合作的新成果。

从市场角度看,养乐多近期加大产能、在中部城市设立分公司等一系列动作,更像是为进一步深入中国内陆地区、扩张三四线城市的前站。

02
飞速发展,增速缓

养乐多是日本知名的活性乳酸菌饮料品牌,产品主要定位于“活”和“100亿”益生菌。品牌于1935 年由代田博士创立,至今已经走过了88 个年头。现如今,养乐多工厂遍布世界30 多个国家和地区。

在日本,养乐多没有雪印强大的技术资源;在韩国,养乐多没有南阳乳业强大的产品组合力;就算在中国,他们也没有蒙牛和伊利强大的草原文化。然而,养乐多最终还是屹立不倒。它能取得成功,靠的就是那个看似很笨的办法:在浮躁的工业和信息化时代,专心琢磨一件事,打磨一个产品,做一个行业的领导者。

2002年,养乐多在广东省广州市设立工厂投产,首次进入中国大陆市场。此后,又陆续在上海、北京、天津、苏州、福州、佛山等地设立分支结构。产品销量从2002年每天约卖出5.9万瓶一路增长到2016年的582.5万瓶,14年间,其销量复合增速为39%。

公司年报数据显示,2019财年,养乐多实现销售收入246.50亿元,净利润21.16亿元。目前,公司业务分为国内食品及饮料、海外食品及饮料、药品、其他(化妆品等)四个板块,占比分别为49%、41%、5%、5%。公司调研反馈,2018年日本国内有10家工厂,每天销售养乐多954.3万瓶,海外市场销往38个国家和地区,销售量为每天近3200万瓶,在华日均销量760万瓶。

但是从其市场增长情况来看,养乐多整体业绩虽保持上扬,但似乎也遇到了瓶颈,增速大不如从前。

到2018年,养乐多每日在华卖出752.6万瓶,同比增速下降至7.5%。对比产业分析公司GIA数据统计,2005年至今,益生菌产品在全球的产品市场增长率约为10%-15%;在中国的年复合增长率近20%。

与此同时,各大企业纷纷涉足,市场竞争日趋激烈。除了老对手味全之外,包括伊利、蒙牛、光明、君乐宝等乳企强势进军该领域,洽洽、娃哈哈等老牌食品企业也自建了相关队伍进驻常温乳酸菌市场。

可见,养乐多行业龙头地位虽看似稳定,但暗藏不小的挑战。

03
多重因素,扯后腿

那么,是什么制约了养乐多的发展呢?

快消君认为,首先是产品种类上较匮乏。

养乐多产品线缺乏多钟口味的体验,满足不了很多人的需求。养乐多在中国大陆建立了上海工厂和天津工厂,完全参考日本模式,甚至采用日本设备整体迁移的方法以保证其生产效率及产品质量。不过,中国内陆城市需求量的上升,特别是旺季销售给工厂的压力是巨大的。各分公司在夏季的销售几乎一直处于缺货状态,对于客户的整体维护出现了较大问题。甚至不得不临时取消配送服务,对于硬性的、客户数量增长无疑是致命的。

产品供给不足的主要原因就是奔着饥饿营销的谨慎销售策略。日方在进入中国内陆市场时,没有预料到销售状况会这么好。2010年,养乐多中国区域在世界各国的销售排名就已经实现了前4名,而当时养乐多仅仅开发了北上广深几个大城市。在各大卖场的强烈要求下,养乐多加快了内陆市场的开发速度,但生产工厂却没有相应地增加产能,冷库存放量更不能满足增加产能所需要的空间。供需矛盾逐渐增加使得2014年本来计划开发的哈尔滨等大型消费市场不得不临时取消。

其次,是广告宣传效应不够深入。

在消费环境中,商品对消费者的视觉吸引力是经由产品设计、心理吸引和内在美感所驱使的。养乐多包装瓶使用的材料是进口高品质聚苯乙烯树脂,更加结实耐运输,但每件成本高出同类乳制品0.3-0.5元。此外,养乐多有益菌的培养也是国际高端技术,在成本上都要高于同类型产品。

不过,养乐多产品高品质的宣传却不够深入人心,消费者对于因为高品质而带来的高价格缺乏理解。目前在一些二线市场上,养乐多的投放主要为公交车体、地铁站牌、广播媒体等,品牌宣传也没有将品质及特别的设计解释清楚,与一线城市的电视广告相比还是有较大差距。

例如,养乐多实际上是一个非常老的产品。其顶盖采用了一种专门的封盖技术专利,不用任何粘结剂,是揭盖即饮。他们2003年左右打入中国市场时,中国人已经习惯娃哈哈模式,所以,即便到了今天,仍然会有人问为啥没有吸管,这一点让很多消费者及卖场不能接受,如果有媒体协助“解释”,告诉消费者只有质量好的瓶盖才可以直接揭开即喝,事情就好办多了。

第三,渠道环境变化了。

不同于在别国的宅配销售模式,养乐多在中国大陆销售渠道主要是国际连锁及本地大型连锁卖场超市,以及部分有条件的中小型超市。其中,国际连锁及本地大型连锁卖场基本货品达到全覆盖,部分有销售条件的中小型超市主动与养乐多寻求合作,且销量占比增长迅速。

在部分二线城市,本地大型连锁卖场所占销售份额非常大。从2013年开始,这些卖场不断增加的返利及进场费用大大超过了养乐多总部可以接受的范围,导致了后者营销费用整体的不断增长。以武汉为例,中百便民系统作为武汉一个较大的超市连锁系统,活动较多,仗着辐射面广的优势,强行要求养乐多承担其10%的活动费用。但事实上,无论是高价还是低价销售,都违反了养乐多一贯的销售原则。

相比之下,中小型超市虽然销量小,但配送灵活,结款基本为现金,减少了人力成本及账款威胁。事实上,养乐多各分公司都在加大与中小型超市的合作力度。

值得注意的是,养乐多还有“家庭配送”这样别具一格的营销方式。“家庭配送”这种新颖的服务方式起源于日本养乐多,这些配送员被人们称作“养乐多妈妈”,一般都是些家庭困难、有亲和力的女性,她们负责把高质量的产品送达给每位消费者家庭。目前,在日本养乐多妈妈团队已经发展了大约5万名,全球人数更是多达8万多。

在中国,养乐多主要通过家庭配送上门和零售渠道销售。其中,家庭配送销售额占到总销售额的10%,来自独立商店和大卖场、超市的销售份额分别为35%和50%。

这种配送模式于2003年正式在广州试点,此后又踏入了北京、上海、天津等发达城市。这种模式不仅能保证产品配送全程处于冷链状态,符合疫情之后被大幅激发的送货上门的消费场景,更可作替代促销员吸引越来越多的消费者成为回头客。

最后,是价格策略执行不到位。

养乐多的定价比较特殊。在最初进入国内市场时,养乐多定价为五瓶一排装11元,而且并没有因为市场环境的变化而调整价格,始终在各销售终端保持着稳定不动的价格。只有在推出养乐多低糖型产品时,为区别原有产品而采用了差异化定价。

市场上多数乳饮料产品,逢年过节总是在不停地搞活动,有时采取捆绑增加加价销售,有时采取满多少瓶反多少券,甚至有时直接打折销售,给市场带来很大的不确定性。养乐多在商品价格策略上有别于其他企业,一直采用全国统一售价,不做任何形式的打折行为,并且对于经销商有相应的约束和惩罚措施。

其长期稳定的市场价格,反而区别于其他品牌多钟规格的产品和波动的市场定价,使消费者更容易获得养乐多是一款稳定专业的乳酸菌饮品的消费心理认知。同时,稳定和统一的销售价格,也相对降低了企业在销售、运营等方面的管理难度和成本。

不过,此般价格策略,却使得养乐多与大型卖场交涉过程中遇到了极大障碍。为控制局面,养乐多不得不在部分问题严重的商超中连续采用停货的方式控制卖场降价销售,无形中给分公司造成了很大的销量损失。

另一方面,由于养乐多部分分公司配送能力限制,部分地区采用团购形式自行采购产品,加上产品在其地区稀缺,这些区域一般采用高于一般区域销售价的方式销售,对于养乐多的价格体系也有着极坏的影响。

如何建立更大范围的直配服务、监控地区价格执行来严格控价,亦或是通过在产品价格上实现阶梯段位化,以迎合不同消费群体愿意为满意服务及产品付出不同代价的潜在需求,都是养乐多亟待解决的难题。

一个产品走到底的企业实属不易。

现在,我国乳酸菌饮料中,能称之为长线产品的寥寥无几,八十多岁的养乐多绝对是当之无愧的模范生。虽然当下问题不少,但快消君由衷地希望,产能扩张后的养乐多能有更广阔的天地。


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